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《万科地产公司绩效考核VS绩效管理培训教材》(47页)5_图文

绩效考核 VS 绩效管理

绩效管理认识和实践的几个误区
思考: 思考:目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题 绩效管理就是绩效考核 绩效管理就是“设指标-打分-发奖金” 绩效管理就是“设指标-打分-发奖金” 绩效考核是扣工资、 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担 打分没标准,没依据,凭印象, 打分没标准,没依据,凭印象,排序很随意

发现4+2法则-- 发现4+2法则--来自哈佛商业评论 4+2法则
50多位知名学者和咨询顾问,1996年始,历时5年 50多位知名学者和咨询顾问,1996年始,历时5 多位知名学者和咨询顾问 年始 研究了160家公司10年来所运用的200多种管理实践 研究了160家公司10年来所运用的200多种管理实践 160家公司10年来所运用的200 按行业分组,分析成功者、攀升者、滑坡者、 按行业分组,分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者

结果发现:大多数管理实践与业绩无关, 结果发现:大多数管理实践与业绩无关,企业只 要在4个首要管理实践上表现卓越 并做好4个次要 个首要管理实践上表现卓越, 要在 个首要管理实践上表现卓越,并做好 个次要 管理实践中的2个 便能成功在握,基业常青。 管理实践中的 个,便能成功在握,基业常青。

4+2企业成功法则 4+2企业成功法则
精于4个首要管理实践: 精于4个首要管理实践:
战略 执行 文化 组织结构 制定和坚守一个表述清晰, 制定和坚守一个表述清晰,重点明确的战略 力求尽善尽美的运营执行 建立和维持绩效导向型文化 建立和维持灵活机动, 建立和维持灵活机动,快速反应的扁平结构

抓住2个次要管理实践: 抓住2个次要管理实践:
人才 创新 领导力 兼并合作 留住人才, 留住人才,同时寻觅更多人才 进行能够推动行业变革的突破性创新 寻找对企业、 寻找对企业、员工都全心全意的领导者 通过兼并和合作寻求增长

4+2成功法则-行为和实践(举例) 4+2成功法则-行为和实践(举例) 成功法则
文 化
激励员工和管理人员各尽所能 对员工和管理人员进行充分授权, 对员工和管理人员进行充分授权,放手让他们寻找 改进企业经营的途径 将绩效和薪酬联系起来, 将绩效和薪酬联系起来,对取得突出成绩的员工进 行奖励, 行奖励,但同时不断提高绩效标准 除物质奖励外, 除物质奖励外,重视精神鼓励 创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境 建立并遵循明确的公司价值观

4+2成功法则-行为和实践(举例) 4+2成功法则-行为和实践(举例) 成功法则
人 才
只要可能, 只要可能,组织中中高层应由内部优秀的人才担任 培训与发展计划 设计能不断激发高绩效员工潜能的工作 高层参与人才甄选和培养计划

业绩统计learning capability 业绩统计
工作复杂程度
低(Labor) Labor) 中 高(Brain) Brain)

最佳1% 最佳1
152% 152% 185% 185% 227%

中等
100% 100% 100% 100% 100%

最差1% 最差1
51% 51% 15% 15% 做不了

Learning capability Thinking capability

绩效管理是一个“管理流程” 绩效管理是一个“管理流程”
考核(业绩评估)只是一个环节 考核( 前提: 前提:
战略 平衡记分卡 价值观 行为准则

绩效管理流程(七步法) 绩效管理流程(七步法)
战略 平衡计分卡 价值观 行为准则

创造优绩的环境 设定目标作计划 获得对目标承诺

全面薪酬促绩效

评估员工的绩效 支持员工的发展

辅导达最佳绩效

第一步: 第一步:创造优绩环境

这是由一种信念衍生出来的政策和行动, 这是由一种信念衍生出来的政策和行动, 这种信念是, 这种信念是,相信任何人都在工作中追求完美 和创造性。 和创造性。 只要赋予他们适宜的环境,他们一定会成功。 只要赋予他们适宜的环境,他们一定会成功。

第一步: 第一步:创造优绩环境

绩效管理与企业文化
欣赏什么样的人,提倡什么样的行为,推 欣赏什么样的人,提倡什么样的行为, 行什么的管理方式、政策……例如: 例如: 行什么的管理方式、政策 例如
态度-资历-业绩 态度-资历- 过程- 过程-结果 个人英雄主义-团队精神 个人英雄主义- 以人为本,双赢- 以人为本,双赢-工具

创造优绩的环境,我们可以做什么? 创造优绩的环境,我们可以做什么?
表示尊重 倾听员工声音 与员工沟通, 与员工沟通,知道该知道的事 提供员工独立思考与解决问题的机会 目标管理,充分授权 目标管理, 让员工看到工作成果 认可员工的努力和贡献 给员工以挑战性的工作 提供发展机会

绩效管理流程(七步法) 绩效管理流程(七步法)
战略 平衡计分卡 价值观 行为准则

创造优绩的环境 设定目标作计划 获得对目标承诺

全面薪酬促绩效

评估员工的绩效 支持员工的发展

辅导达最佳绩效

第二步: 第二步:制定目标作计划

制定目标作计划
方 法
德能勤绩法 MBO法 目标管理) MBO法(目标管理) KPI法(岗位关键绩 KPI法 效指标) 效指标) BSC法 BSC法

制定个人业绩目标
业绩目标

确定一组可衡量的员工业绩目标,它必须与组织 确定一组可衡量的员工业绩目标,它必须与组织 可衡量的员工业绩目标 平衡记分卡/业务目标及你直接 及你直接经理的业绩目标相 的平衡记分卡/业务目标及你直接经理的业绩目标相 一致。 一致。

个人业绩目标的衡量标准
衡量标准

确定一组衡量指标,以表明这些业绩目标被成功 确定一组衡量指标, 地达到,强调所期望的结果 什么) 结果( 地达到,强调所期望的结果(什么)和关键的行为 如何)。 (如何)。

目标管理的理念
一个组织架构如何,会影响个人的情绪和 一个组织架构如何, 业绩。有一种军队式的组织方式, 业绩。有一种军队式的组织方式,最高层发出 命令,然后一直穿到最低层的人, 命令,然后一直穿到最低层的人,直到叫他们 作什么就作什么,不许提问不说明原因。 作什么就作什么,不许提问不说明原因。 我们过去和未来都不希望这样作。 我们过去和未来都不希望这样作。我们认 为,要实现我们的目标,必须得到人们的支持 要实现我们的目标, 和理解, 和理解,允许他们在致力于实现共同目标中有 灵活性, 灵活性,帮助公司确定最适于其运作和组织的 方式行事。 方式行事。 ----戴维 戴维· ----戴维·帕卡德

设定目标的准则(SMART) 设定目标的准则(SMART)
Specific 明确 Measurable Achievable 可衡量性 虽然极具挑战性, 虽然极具挑战性,但是通过努力能够完成 面向成果 Realistic现实的 Realistic现实的

Result Driven Time 具时间性

平衡记分卡的视角
客户如何看待我们公司? 客户如何看待我们公司? 客户观点:客户满意) (客户观点:客户满意) 我们必须在哪些领域中有杰出专长? 我们必须在哪些领域中有杰出专长? 内部观点:核心流程) (内部观点:核心流程) 我们未来能够维持优势吗? 我们未来能够维持优势吗? 长期观点:成长学习与创新) (长期观点:成长学习与创新) 我们的财务营运表现如何? 我们的财务营运表现如何? 投资者观点:财务数字) (投资者观点:财务数字)

平衡记分卡 财务指标

权重 20%

流程指标

40%

客户指标 员工指标

19% 25%

项目 单方设计成本 研发费用 设计无效成本 设计工作完成率 设计失误率 设计周期 客户满意度 投诉处理率 配合部门满意度 员工满意度 优才流失率

数据 2 60元/m 10% 1‰ 90% 6% 5个月 80% 80% 75% 前三名 〈20%

标杆

绩效管理流程(七步法) 绩效管理流程(七步法)
战略 平衡计分卡 价值观 行为准则

创造优绩的环境 设定目标作计划 获得对目标承诺

全面薪酬促绩效

评估员工的绩效 支持员工的发展

辅导达最佳绩效

第三步: 第三步:获得目标承诺

沟通的四个关键原则
你可以不取消别人的行动责任而提供支援 工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享他人的想法、感受及合理建议, 分享他人的想法、感受及合理建议,具有共同的 思想、 思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、

沟通的技巧
提示别人思考参与; 提示别人思考参与; 一对一 表达自己观点, 表达自己观点,“问”比“说”好 倾听, 倾听,认真听和深入听 表达意见。批评时人越少越好,表扬时越多越好 表达意见。批评时人越少越好, 激励

获取对目标的承诺(四部走) 获取对目标的承诺(四部走)
开场 指出讨论绩效目标的重 要性 开门见山 包括员工可得到的好处 讨论与达成共识 讨论并理解每一个绩效目标 澄清信息 要求投入 确定所需资源和帮助 检查承诺 确定衡量方法与时间框架 结束 总结讨论内容,如果需要, 总结讨论内容,如果需要, 确定跟踪日期 向员工表达对他们取得成功 的信心, 的信心,确定成功的期望值

详述 概括此次讨论中使用的 方法 鼓励参与 检查理解程度

绩效管理流程(七步法) 绩效管理流程(七步法)
战略 平衡计分卡 价值观 行为准则

创造优绩的环境 设定目标作计划 获得对目标承诺

全面薪酬促绩效

评估员工的绩效 支持员工的发展

辅导达最佳绩效

第四步辅导达最佳绩效 领导行动的主要行为: 领导行动的主要行为: ? ? ? ? ? ? 辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支援与栽培员工 以身作则 肯定和奖励

如何使员工业绩优化
授权 影响其行为 开发其知识与技能 给予正面的、 给予正面的、建设性的反馈意见 给予教导 认可其成绩 若需要, 若需要,纠正其错误

面对面教导COACHING的七个步骤 的七个步骤
清楚地指出问 题所在 举出事例以说 明问题 得到对方的同 意,认可问题 存在

双方同意解 决问题所采 取的行动 一起讨论可 能的解决办 法 检查进展以 衡量结果

有进步时及 时表扬

如何教导员工-GROW模型实际操作 如何教导员工-GROW模型实际操作
G 向员工陈述谈话目的 R 描述发现的问题 要求员工分析原因 避免过早下结论) (避免过早下结论) 设身处地倾听 W 员工一起商讨行动计 划 制订下一次评审的时 间 感谢并表达你对他的 信心

O 询问员工对问题的看 法及解决方案 通过提问鼓励创造性 思考“ 思考“还有没有更好的 做法?” 做法?

辅导达最佳绩效: 辅导达最佳绩效:应注意的问题
鼓励员工参与和投入 对抵制、 对抵制、反抗的处理 要与设定的目标一致 与企业文化相一致 技巧掌握 越新越好, 越新越好,有问题及时解决 有时要选择适当的时间做辅导 要指出问题,但应是正面的、 要指出问题,但应是正面的、积极的

认可及纠正
认可不难只要真诚、明确、及时、 认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做 纠正, 纠正,就是一种逐步加大力度的采取手段 不纠正,是对业绩好的员工的不公平, 不纠正,是对业绩好的员工的不公平,也将影响团队创绩 环境

补充:辅导员工时的 补充:辅导员工时的ABCD
要分析清楚员工的问题: 要分析清楚员工的问题: A—Area 是什么方面的问题? 是什么方面的问题? B—Behavior 是什么行为? 是什么行为? C—Consequnce 会导致什么结果? 会导致什么结果? D—Date 什么时候发生的事? 什么时候发生的事?

绩效管理流程(七步法) 绩效管理流程(七步法)
战略 平衡计分卡 价值观 行为准则

创造优绩的环境 设定目标作计划 获得对目标承诺

全面薪酬促绩效

评估员工的绩效 支持员工的发展

辅导达最佳绩效

第五步: 第五步:评估员工绩效
做好了以上的步骤,评估考核时还难么? 做好了以上的步骤,评估考核时还难么?

流程要注重 准备要充分
流程 ? 广泛征求反馈 ? 总结工作成果 ? 与员工讨论 ? 制定培养计划、业绩目标

评估是什么
? 业绩评估是自己和自己比 ? 态度?工作量?。。。不是! 态度?工作量?。。。不是! ?。。。不是 ? RESULT工作成果 工作成果--------WHAT? 工作成果 ? KEY BEHAVIORS行为表现 行为表现--------HOW? 行为表现

结果为导向, 结果为导向,不只是工作成果为导向
结果
对于每项工作业绩目标,既关注衡量指标(WHAT) 对于每项工作业绩目标,既关注衡量指标(WHAT)也 关注行为表现(HOW) 关注行为表现(HOW) 工作业绩以工作目标为导向 行为表现以事实为依据

过程
沟通的4 沟通的4个原则 回顾一下P22 P22- 回顾一下P22-P23

沟通

沟通

沟通

1,日常数据信息的收集 业绩评估只对个人透明,相互保密! 2,业绩评估只对个人透明,相互保密!

绩效管理流程(七步法) 绩效管理流程(七步法)
战略 平衡计分卡 价值观 行为准则

创造优绩的环境 设定目标作计划 获得对目标承诺

全面薪酬促绩效

评估员工的绩效 支持员工的发展

辅导达最佳绩效

第六步: 第六步:支持员工发展
工作满意的因素 保健因素(工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式) 保健因素(工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式) 激励因素(受肯定、成就感、不断成长、责任感、 激励因素(受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性 工作提升) 质、工作提升) 绩效计划:关键目标的列出, 绩效计划:关键目标的列出,以提升工作业绩 发展计划:技能、 发展计划:技能、知识以满足发展

绩效管理流程(七步法) 绩效管理流程(七步法)
战略 平衡计分卡 价值观 行为准则

创造优绩的环境 设定目标作计划 获得对目标承诺

全面薪酬促绩效

评估员工的绩效 支持员工的发展

辅导达最佳绩效

第七步: 第七步:全面薪酬促绩效

绩效管理中要关注的问题
怎样设定目标和衡量标准 日常对员工的辅导、 日常对员工的辅导、反馈和支持 员工的发展计划和实施 绩效管理各环节的合理性、可操作性 绩效管理各环节的合理性、 一线经理的培训、 一线经理的培训、共识 创建高绩效的环境, 创建高绩效的环境,企业文化建设

没有绝对好坏,只有分享及学习中进步 没有绝对好坏,

结语: 结语:个人能力与企业价值观
“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 完成任务并认同企业价值观的人得到提升 失败但认同企业价值观的得到第二次机会。 失败但认同企业价值观的得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人,很容易对付。 既失败又不认同企业价值观的人,很容易对付。 难的, 难的, 是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人: 是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人: 我们努力去说服他们;与他们搏斗;为他们而痛苦” 我们努力去说服他们;与他们搏斗;为他们而痛苦” --GE总裁JACK --GE总裁JACK WELCH GE总裁

我的个人分享
排序的理解: 排序的理解:每一位经理人员的人力资源觉悟 公开透明与保密 不比较别人 问题一定不在于PE本身 问题一定不在于PE本身 PE 经理在目前应致力于维护“绩优环境” 经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环 境 评估绩效是一个节点, 评估绩效是一个节点,更多有赖于整个流程的全面合作

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